Gestão de marcas: reputação como principal ativo

Todos são suscetíveis à crise, porém há iniciativas que evitam o problema e amenizam os impactos causados por ela


Divulgação/ Verdelho & Associados
Valdeci Verdelho, especialista em gerenciamento de crise: transparência para gerenciar reputação de imagem de marca

Quem acompanha os noticiários vai se lembrar de alguma crise que envolve reputação de marcas e que ficou carimbada na história, que até virou motivo de piada (memes) nas redes sociais, de revolta dos consumidores ou decadência de empresas. O Institute for Crisis Management (ICM) realiza estudos com foco em crise de reputação de imagem de marca e calculou que em 2015 foram registradas mais de 223 mil notícias sobre crises corporativas no mundo, em jornais impressos e online. Os dados são sinais de que várias empresas tiveram seu principal ativo, a reputação, arranhado e, bem provável, que sua relação com consumidores, acionistas e finanças também.

O entrevistado desta edição do Break, Valdeci Verdelho, profissional de comunicação com mais de 30 anos de carreira, é consultor com foco em projetos de construção de imagem, reputação e credibilidade, e já coordenou mais de 500 treinamentos de mídia para executivos de grandes empresas e multinacionais. Nesta entrevista, Verdelho ressalta a importância da transparência e da verdade em momentos de crise, os erros que devem ser evitados pelas empresas e a postura do porta-voz da marca. Ele lembra também alguns exemplos que servem para estudos de como não entrar em uma crise que, na maioria dos casos, pode ser prevista. Acompanhe!  

Na maioria dos casos é possível se prever uma crise? Quais indícios as empresas devem observar?

De acordo com o Institute for Crisis Management (ICM), que pesquisa as ocorrências de crises corporativas no mundo, em 2016, apenas 32% das crises registradas no ano surgiram repentinamente, ou seja, quase 70% era previsível. Trata-se de um indicador relevante de como as organizações estão cada vez mais expostas a situações de risco de imagem que podem ser gerenciados previamente, evitando-se crises. No entanto, muitas empresas acreditam que estarão eternamente imunes aos acidentes ou tragédias (na suposição de que isso só ocorrerá com vizinhos ou concorrentes), outras alimentam a crença de que o tratamento legalista é suficiente diante do tribunal da opinião pública. Mas é crescente o número de instituições que investem em prevenção de crise como forma de preservar seu principal ativo, que é a reputação.
 
Como tomar uma decisão no tempo correto durante uma crise e não se precipitar? Às vezes, o público critica a demora no posicionamento das empresas.

Um dos mandamentos de uma situação de crise é: responda rápido. Esse rápido, no entanto, depende de cada situação e não pode ser estabelecido previamente, em tantos ou quantos minutos. A primeira resposta é muito importante e pode determinar o sucesso, ou não, do processo de gerenciamento da crise. A corrida contra o relógio é uma realidade, e lentidão pode ser algo tão danoso quanto precipitação. Em 1989, ocorreu uma denúncia de que haviam identificado resíduos de benzeno em garrafas de água Perrier distribuídas nos Estados Unidos. A empresa precipitou-se, apontando uma causa que não era a verdadeira origem do problema. Por isso, teve de apresentar uma nova versão logo em seguida, sugerindo que teria havido problema de limpeza do equipamento com utilização de benzeno. Ao final, teve de admitir que ocorrera algo errado na própria fonte da água. Foi uma resposta muito rápida que, em vez de controlar, agravou o problema. As pessoas (que podem pagar) não deixaram de beber água Perrier por causa disso. Mas a precipitação dos executivos naquele momento de crise manchou a imagem, abalou a credibilidade, afetou as vendas por um período e custou muito dinheiro por causa de um recall tardio. Quando se diz que a resposta deve ser rápida, isso significa que a empresa tem de ser capaz de coletar, confirmar e analisar informações com muita agilidade, prever rapidamente as consequências e desdobramentos, acessar imediatamente os stakeholders mais impactados e alinhavar a estratégia para assegurar o controle da situação o mais rápido possível. Em quantos minutos ou horas isso deve ser feito?  Não acredito em números cabalísticos para isso. O que recomendo é que seja muito, muito rápido.
 

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Transparência nas relações entre marcas e empresas ajuda a superar e evitar crises de reputação de imagem 

Nos momentos de crise de imagem de uma marca, é comum que a empresa se manifeste por meio de um comunicado e veiculações de campanhas na mídia. Qual o papel do publicitário nesse momento e o que esse profissional deve levar em consideração ao desenvolver campanhas?
Quando foi deflagrada a operação Carne Fraca, alguns dos principais frigoríficos, donos de grandes marcas, inundaram a mídia com comunicados que ocupavam páginas inteiras de jornais e revistas ou horário nobre de televisão. Como havia denúncias que colocavam em dúvida a qualidade dos produtos, essa estratégia me pareceu razoável para resguardar a imagem das marcas e, principalmente, evitar retração de consumo. Se pensarmos maquiavelicamente, poderia ser até uma estratégia que poderia contribuir, também, para a redução do espaço de cobertura jornalística do escândalo: duas páginas a mais de anúncio poderiam representar duas páginas a menos de informações sobre denúncias, subornos e corrupção que envolviam os frigoríficos. Esse é um papel que cabe à publicidade. No entanto, quando se trata de uma crise de imagem, quando a reputação das empresas desmorona, não é com publicidade convencional que se recupera a credibilidade da opinião pública.
 
É comum se ver nas redes sociais o público cobrar um posicionamento dos garotos-propagandas das marcas durante uma crise de reputação de imagem. Como o departamento de marketing da empresa e a própria empresa podem orientar os garotos-propagandas?
É mais fácil uma crise acabar com a imagem de um garoto-propaganda do que qualquer garoto-propaganda ajudar a empresa em crise. Quando o extinto Banco Nacional foi liquidado pelo Banco Central em meados dos anos 90, seu garoto-propaganda era o admirado campeão de Fórmula 1, Ayrton Senna. Aclamado no mundo todo e tido como herói no Brasil, não houve nada que Senna pudesse fazer diante do buraco financeiro que os administradores deixaram no banco, levando-o à insolvência. E ainda ficou com o nome associado a uma marca estigmatizada por um escândalo financeiro. Há, também, o lado perverso dessa relação, que é quando o próprio garoto-propaganda representa risco para a imagem da companhia.
 
Qual porta-voz o senhor considera mais importante se manifestar no momento de crise: executivos da empresa, departamento jurídico ou funcionários?
O porta-voz em situações de crise precisa transmitir credibilidade, passar mensagens claras, objetivas, concisas, que não deixem nenhuma margem para mal-entendidos e, principalmente, buscar empatia com o público. Isso significa colocar-se no lugar das pessoas que estão ouvindo, sendo sensível à dor, às preocupações, ao medo, à ansiedade e às expectativas presentes da audiência. Se o CEO tiver essa habilidade, aí sim será o porta-voz perfeito. Mas não são poucos os CEOs que se deram mal nesse papel. Um dos casos sempre lembrados foi do CEO Tony Hayward, que comandava a BP (British Petroleum) quando ocorreu a explosão da Deepwater Horizon no Golfo do México em 2010. No esforço para procurar limpar a imagem da BP, ele foi levado a uma verdadeira maratona de entrevistas em jornais, revistas, rádio e televisão. Mas, em vez de angariar simpatia ou condescendência da opinião pública, suas aparições na mídia representaram uma sucessão de gafes, que são motivos de muitas críticas. Numa das entrevistas, ao dizer que lamentava a morte de onze operários que trabalhavam no momento da explosão, concluiu dizendo que ele também gostaria de ter sua vida de volta, numa referência à vida atribulada que passou a ter depois do acidente, como se isso pudesse ser comparado à dor dos que perderam entes queridos para sempre.  Em outra entrevista, Hayward tentou minimizar o impacto causado pelo vazamento, alegando que o Golfo do México é um imenso oceano e que a quantidade de óleo vazado seria ínfima diante da extensão do mar. Decididamente, ele não era o melhor porta-voz. Tanto que não demorou a ser substituído por outro CEO.
 
E a comunicação interna, como as empresas devem tratá-la durante a crise?

Quando uma empresa fica exposta a um bombardeio de revelações negativas, como ocorreu com a JBS, por exemplo, eu imagino que todo funcionário, em algum momento, pode ser questionado fora da empresa. Parentes, amigos e conhecidos podem fazer perguntas do tipo: como é esse negócio de carne com papelão? Numa situação como essa, cada funcionário pode desempenhar o papel de porta-voz e passar mensagens positivas. Para isso, é preciso que o funcionário tenha sido devidamente incluído no plano de comunicação da empresa. É muito comum, em situações de crise, as organizações esquecerem a importância do público interno, e não aproveitarem o seu potencial como elemento para superar a crise.
 
Quais os erros mais comuns que as organizações cometem durante uma crise de reputação de imagem?
Erros não faltam, mas há três que me parecem mais frequentes. O que considero mais sério é não identificar ou reconhecer rapidamente onde está o erro. Quando a crise acontece, é fundamental saber onde está o erro, inclusive para que possa ser efetivamente corrigido e, uma vez identificado, espera-se que a organização reconheça ou assuma o erro. A Toyota, três anos atrás, atravessou maus momentos porque não admitiu rapidamente que um dos seus modelos apresentava um defeito no sistema de freio que, de acordo com as autoridades, teria causado acidentes com vítimas fatais. Essa derrapada da Toyota afetou sua reputação e, nos Estados Unidos, por exemplo, custou uma multa de US$ 1,2 bilhão.
 
Quais tipos de mensagens são eficazes para dialogar com o público no momento da crise e qual postura evitar? Existe algum clichê em que o público não acredita mais?
A mensagem mais eficaz é a verdade. A empresa tem de encontrar a melhor forma de dizer a verdade ao público. Para restabelecer a confiança é importante ser transparente, ter a coragem de admitir um erro e dizer que lamenta o que aconteceu. Ninguém gosta de hipocrisia, mentira, arrogância e indiferença. Então evite isso. E evite, também frases do tipo “faremos uma apuração rigorosa” ou “os responsáveis serão severamente punidos”. São clichês desacreditados.
 
É possível que uma marca saia de uma crise mais forte do que quando entrou? Cite exemplos.
O exemplo clássico é da Johnson & Johnson, com o famoso caso do Tylenol, em 1982, quando sete pessoas morreram envenenadas por cianureto, após consumirem o medicamento. Vítima de uma sabotagem, a empresa atuou de forma nunca vista antes para tirar todo o medicamento do mercado, alertar consumidores e evitar que ocorressem mais mortes. Ao mesmo tempo procurou identificar rapidamente onde estava o erro. Descobriu que era na vulnerabilidade da tampa, e só recolocou o produto no mercado depois de corrigir o problema com um novo tipo de tampa, aparentemente inviolável. Quando a empresa age com rapidez, transparência e, acima de tudo, com total respeito aos seus consumidores e ao público em geral, é possível sair mais forte de uma situação de crise.